… sondern als eigenständiges Ressort direkt an den CEO berichten muss“.
Viele, die diese Forderung lesen, werden denken, dies sei eine geradezu verrückte und unerhörte Provokation gegenüber der HR Funktion, eine vollkommen realitätsfremde Vision, deren Schöpfer dringend zum Arzt müsste. Denn diese Forderung widerspricht der heute allgemein akzeptierten Überzeugung und Realität, dass die Unternehmensfunktion Personalbeschaffung eine „natürliche“ Teilfunktion des Personalwesens ist und daher auch organisatorisch in dieser Unternehmenseinheit angesiedelt sein muss. Auch ich dachte „verrückt!“ als ich den Blog von Lou Adler „Why Recruiting Should Report to the CEO, not HR“ zum ersten Mal las. Lou Adler ist ein US-Autor und Talent Acquisition Berater, der dafür bekannt ist, über den Tellerrand des Gewohnten und Althergebrachten hinauszuschauen. Diese Fähigkeit ist ja nicht selten die Grundlage für Ideen, die am Ende auch zu echten Innovationen führen können. Schließlich wird man nicht dadurch besser, dass man nur tut, was man schon immer getan hat oder das, was alle anderen auch tun. Außerdem machen „verrückte“ Ideen einfach Spaß, weil sie den Alltag auch mal sprengen. Deshalb fasse ich den Artikel von Lou Adler kurz zusammen und mache mir einige Gedanken zu dieser Provokation.
Als Fachmann mit jahrzehntelanger Erfahrung stellt er zuerst klar, dass die Rekrutierung erst seit den 90er Jahren im Zuge der aufkommenden Internettechnologie und des Aufkommens von Bewerbermanagementsystemen zum Gegenstand von Effizienzbemühungen von Seiten der HR Funktion wurde. Dies führte seiner Meinung nach zu einer Verlagerung der Verantwortung weg von den Fachbereichen (Hiring Managern) hin zum Personalwesen, wobei HR sich dabei auf die Reduzierung der Einstellungskosten und die Optimierung der Einstellungsprozesse fokussiert hätte. Im Ergebnis, so Adler, hätte HR allerdings versagt, weil sie es nicht geschafft hätte, die Personalbeschaffung als externen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu positionieren. Vielmehr hätte HR seine Bemühungen darauf beschränkt, den internen Prozess der Stellenbesetzung und die Kosten dieses Prozesses zu optimieren. Für die Verlagerung der Personalbeschaffung weg von der HR Leitung hin zum CEO führt er folgende Gründe auf, die alle auf das Versagen der HR Funktion in ihrer Rolle als Heimathafen der Personalbeschaffung hinauslaufen:
- Qualität ist wichtiger als geringe Einstellungskosten. Adler behauptet, dass sich HR bzw. die Personalbeschaffung als Teil der HR Organisation bei der Einstellung neuer Mitarbeiter nur auf niedrige Einstellungskosten konzentriert. Wichtiger sollte seiner Meinung nach jedoch die Qualität neuer Mitarbeiter sein, weil nur die Bewerberqualität einen nachhaltigen Effekt für das Unternehmen (Return of Investment) bewirken würde. Als Beleg für die Fokussierung auf niedrige Kosten anstatt auf Qualität führt er die gängigen Kennzahlen in der Personalbeschaffung an. Diese würden alles messen, außer die Qualität von Bewerbern und Einstellungen. Aus meiner praktischen Erfahrung als Corporate Recruiter kann ich durchaus bestätigen, dass die Bewerberqualität in Unternehmen nur punktuell gemessen wird und dann auch nicht wirklich valide. Häufig werden Hiring Manager nur gefragt, ob sie mit der Bewerberqualität zufrieden sind. Dies alleine sagt natürlich nichts darüber aus, ob ein eingestellter Bewerber die in ihn gesetzten Erwartungen nach einem halben Jahr oder nach einem Jahr tatsächlich erfüllen konnte. Es sagt auch nichts darüber aus, ob die Erwartungen des neuen Mitarbeiters erfüllt werden konnten. Aber nur diese Informationen geben wirklich Aufschluss über die Qualität der getätigten Einstellung bzw. Investition. Unabhängig davon, ob die Konzentration auf die Einstellungsqualität nun durch einen veränderten Berichtsweg der Unternehmensfunktion Personalbeschaffung besser umgesetzt werden könnte oder nicht. Die heute dominierenden Kennzahlen in der Personalbeschaffung wie time to hire, cost of hire, days open, agency spending gewichten Ziele wie Kostenreduzierung und Schnelligkeit der Einstellung stärker als die Qualität der Einstellung. Und wenn die Höhe des Bonusgehaltes für Recruiter hauptsächlich davon abhängt wie schnell sie eine Position besetzen, dann kann dies ungewollt zu einer Verringerung der Einstellungsqualität führen.
Der Fachkräftemangel in Kombination mit dem demografischen Faktor muss zwangsläufig dazu führen, dass man Fehlinvestitionen bei der Besetzung von Stellen in Zukunft noch stärker vermeiden muss. Deshalb muss sich die Unternehmensfunktion Personalbeschaffung noch mehr mit diesem Thema beschäftigen als in der Vergangenheit. Leider habe ich als Corporate Recruiter heute keine Möglichkeit, systematisch strukturierte Rückmeldungen über die Qualität meiner Einstellungen einzuholen. Sobald ich die Stelle besetzt habe und die Vakanz geschlossen habe ist sie für mich verschwunden. Da kräht kein Hahn mehr danach. Ich erfahre nicht, ob der neueingestellte Mitarbeiter die Probezeit „überlebt“ oder wie gut er bei seiner ersten Jahresleistungsbewertung abgeschnitten hat. Kundenzufriedenheitsumfragen sind für einen CEO ein wichtiges Steuerungsinstrument, aber sie werden für die Kunden der Personalbeschaffung, also für Bewerber und neueingestellte Mitarbeiter sehr selten eingesetzt. Vielleicht glaubt Adler auch deshalb, dass die Personalbeschaffung als eine Unternehmensabteilung, die auch externe Kunden betreut, besser beim CEO angesiedelt sein sollte als in der HR Abteilung, die ja nur interne Kunden (Mitarbeiter) betreut.
- Entweder hat die Einstellung von hervorragenden Talenten Priorität oder eben nicht. Adler bezieht sich mit dieser Feststellung auf Unternehmen, die Ihre Mitarbeiter als ihr größtes und wichtigstes Kapital betrachten oder eben nicht. Es dürfte allerdings kaum noch Unternehmen geben, die ihre Mitarbeiter nicht als wichtigstes Kapital betrachten. Er schlussfolgert daraus, dass in diesen Unternehmen auch die Einstellung neuer Talente Priorität haben sollte. Gleichzeit stellt er einen Umstand fest, der dieser Selbsteinschätzung von Unternehmen in der Praxis widerspricht. Er stellt nämlich fest, dass die Leistung der Hiring Manager, anhand derer beispielsweise die Höhe ihrer Leistungsprämie errechnet wird, nicht auch anhand von Kriterien gemessen wird, die ihre Fähigkeit Talente einzustellen berücksichtigt. Meist fehlten diese Kriterien vollständig in der leistungsrelevanten Aufgabenbeschreibung von Managern in Fachabteilungen. Wenn also ein Unternehmen die Losung ausgibt, dass die Einstellung von hervorragenden Talenten Priorität hat, dann müssten doch auch die Hiring Manager, die die neuen Mitarbeiter am Ende des Tages einstellen und danach mit ihnen zusammenarbeiten an den Ergebnissen dieser Aufgabe gemessen werden. Dass dies de facto nicht der Fall wäre, führt er auf die Unfähigkeit der HR Organisation zurück. Sie hätte es nicht geschafft, die Aufgabe der Personaleinstellung als Kernaufgabe von Managern aller Fachbereiche zu etablieren. Für viele Hiring Manager sei die Einstellung von neuen Mitarbeitern heute eine lästige Nebentätigkeit für die doch eigentlich die Personalbeschaffung verantwortlich wäre.
Adler nimmt kein Blatt vor den Mund, das muss man ihm lassen. Allerdings legt er auch an diesem Punkt den Finger auf eine Wunde. Denn die Zusammenarbeit zwischen Corporate Recruitern und Hiring Managern ist manchmal nicht ganz einfach. Wenn Recruiter eine neue Stellenbesetzung beginnen und im Zuge der Requirements Analysis mit dem Hiring Manager sprechen wollen, hat dieser oft keine Zeit für sie und sagt, das stünde doch alles in der Stellenbeschreibung. Wenn Recruiter wissen wollen, wie der Hiring Manager die vorgestellten Bewerber bewertet, bekommen sie manchmal nur „passt nicht“ zu hören, oder „bitte Interviewtermin vereinbaren“. Hiring Manager wiederum wissen oft gar nicht, was Recruiter eigentlich den ganzen Tag so machen, welchen Vorteil es hat, mit ihnen zusammenzuarbeiten (nur weil HR das so bestimmt hat?). Die Qualität der Bewerber ist manchmal gut, dann wieder grottenschlecht. Für Hiring Manager sind Corporate Recruiter manchmal einfach nur lästig und halten sie von ihren wirklich wichtigen Aufgaben ab, weil sie wieder irgendetwas besprechen wollen. Wenn diese „Missverständnisse“ in der Praxis vorkommen, dann kann es durchaus daran liegen, dass die Verantwortlichkeiten bei der Personalbeschaffung den beteiligten Parteien nicht ganz klar sind. Der Hiring Manager ist überzeugt, dass die Verantwortung beim Recruiter liegt, dieser wiederum glaubt, sie läge beim Hiring Manager. Dass die Verantwortung bei beiden liegen könnte wird unter Umständen übersehen, was häufig zu gegenseitigen Schuldzuweisungen führen kann. So weit, so schlecht. Es ist zu fragen, ob die Änderung des Berichtsweges der eigenständigen Unternehmensfunktion Recruiting hin zum CEO die Lösung ist. Vielleicht würde sie es tatsächlich erleichtern, dass Hiring Manager und Recruiter sich als Team verstehen. Vielleicht würde es helfen, wenn die Arbeitsziele (Key Performance Indicator) von Recruitern und Hiring Managern tatsächlich besser aufeinander abgestimmt wären. Vielleicht hat das Machtwort des CEO bei Hiring Managern mehr Gewicht als das des Leiters HR Operations (an den die Personalbeschaffung häufig berichtet). Andererseits gibt es genügend gute Beispiele, in denen die Zusammenarbeit zwischen Talent Acquisition und Business sehr gut funktioniert, obwohl TA nicht an den CEO berichtet (in diesen Fällen berichtet sie jedoch meist direkt an den Personalvorstand).
- Die Unternehmensfunktion Personalbeschaffung ist der Unternehmensfunktion Vertrieb/Marketing ähnlicher als der HR Funktion („administration“). Adler behauptet, dass Corporate Recruiter heutzutage über „consultative selling“ Fähigkeiten verfügen müssen, um externe Fachkräfte für ihr Unternehmen zu gewinnen. Darüber hinaus sind „state-of-the-art marketing“ Instrumente zu verwenden, um hervorragende Talente zu identifizieren, anzusprechen, ihr Interesse zu wecken und sie am Ende des Tages auch zu gewinnen. Seine Argumentation ist sicher nicht ganz abwegig, wenn er sagt, beratendes Verkaufen oder Lösungsvertrieb und Marketing gehören nicht zu den Kernkompetenzen einer HR Organisation. Andererseits ist er auch nicht fair, wenn er behauptet, dass das Personalwesen eines Unternehmens nur administrative Aufgaben zu erfüllen hat. Hier unterschlägt er beispielsweise das HR Business Partner Modell der Personalarbeit nach Ulrich. Sei’s drum.
Richtig ist aber, dass sich die Aufgaben der Personalbeschaffung in den letzten Jahren enorm verändert haben. Früher konzentrierte sich die Rekrutierung auf die Auswahl der richtigen Bewerber aus einer genügend hohen Zahl von geeigneten Bewerbern. Die Auswahl der richtigen Bewerber ist auch heute noch wichtig, aber in den meisten Fällen Routine. Die Herausforderung liegt heute woanders, nämlich in der Generierung einer genügend hohen Anzahl geeigneter Bewerber. Der Fachkräftemangel lässt grüßen. Heute benötigen Recruiter neben einem sehr guten Urteilsvermögen bei der Bewertung von Bewerbern vor allem „active sourcing“ Fähigkeiten, was das gleiche ist wie „consultative selling skills“. Sie benötigen diese Fähigkeiten, um externe Fachkräfte beispielsweise in Plattfomen wie Xing und LinkedIn zu identifizieren und sie individuell anzusprechen und ihr Interesse an einer Position zu wecken. Klassische Personaler haben jedoch nicht in der Uni gelernt wie man das macht. Die klassischen Lehrinhalte im Bereich Personalwesen ignorieren heute noch oft den vertrieblichen Marketingcharakter der Personalbeschaffung und beschäftigen sich noch mit „old school“ Auswahlverfahren wie der Grafologie (das habe ich tatsächlich einem Lehrplan für einen Bachelor Studiengang entnommen). Klassische Personaler sind zwar sehr routiniert in Mitarbeitergesprächen, aber gar nicht gewohnt oder auch nur gewillt mit unternehmensfremden Personen zu denen sie keine Autoritätsbeziehung pflegen „Verkaufsgespräche“ zu führen.
Adler liegt auch nicht ganz falsch, wenn er moderne Marketinginstrumente für die Personalbeschaffung einfordert. Das beginnt schon bei der heute sehr komplexen Notwendigkeit, „den“ Fachkräftemarkt richtig zu segmentieren. Es gibt viele Fachkräftemärkte, die sich in unterschiedlichen Plattformen tummeln, in offensichtlichen wie „Xing“, aber auch in versteckten wie „das Auge“. Moderne digitale Marketing Aktionen im Bereich Produktwerbung kommen heute ohne SEO (search engine optimization) Maßnahmen nicht mehr aus. Aber welche Recruitingabteilung in Deutschland wendet bei der Gestaltung und Veröffentlichung von Stellenanzeigen SEO Maßnahmen an? Wenn Ihre Stelle nicht auf der ersten Trefferseite in Google erscheint, dann ist SEO in Ihrer HR/Recruitingabteilung wahrscheinlich unbekannt und Sie verzichten dadurch unnötigerweise auf Fachkräfte, die sich nur deshalb nicht auf Ihre Stelle bewerben, weil sie sie einfach nicht gefunden haben.
Bei differenzierter Betrachtung des Innenverhältnisses zwischen der HR Teilfunktion Personalbeschaffung und dem Selbstverständnis der übrigen HR Teilfunktionen kann man in vielen Unternehmen folgendes Symptom erkennen. Die Belegschaft in der Personalbeschaffung ist häufig jünger als in den übrigen HR Funktionsbereichen. Das kommt oft daher, dass Personalverantwortliche die Personalbeschaffung als typische Einstiegsposition betrachten. Schließlich haben diese Personalverantwortlichen, als sie selbst noch HR Referenten, HRBP oder HR Generalisten waren, Personalbeschaffung nebenbei gemacht. Aus dieser Erfahrung heraus kann die Überzeugung erwachsen, dass Berufsanfänger am besten in der Personalbeschaffung beginnen, weil sie dort nicht viel kaputt machen können. Ein weiterer Faktor für das oben angeführte Symptom sind eingeschränkte Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter in der Personalbeschaffung. Wenn sie in der HR Abteilung Karriere machen wollen, dann müssen sie dafür oft die Abteilung Recruiting verlassen. Die Entwicklungsmöglichkeiten in der Personalbeschaffung sind in vielen Unternehmen sehr eingeschränkt, es gibt kaum recruitingspezifische Fortbildungsmaßnahmen und kaum definierte Entwicklungspfade für fachliche Weiterentwicklung, die man innerhalb der Funktionsgruppe ansteuern könnte. Sobald Recruiter Fähigkeiten erworben haben, die sie beispielsweise zu „trusted advisor“ von Fachbereichen machen, verlassen sie die Personalbeschaffung und werden HR Referenten oder HRBP. Falls die Personalbeschaffung jedoch als reine Ausbildungsabteilung fungiert, dann widerspricht dies in der Tat den gebetsmühlenartig wiederholten Unternehmensaussagen, dass die Personalbeschaffung in Zeiten des „war for talent“ Priorität genieße.
Ich gebe ehrlich zu, dass ich Freude daran habe, fachlich provokante und zugespitzte Meinungen zu lesen. Sie rütteln mich auf und zwingen mich dazu, meine Komfortzone zu verlassen, in der ich es mir mitunter gemütlich gemacht habe. Das passiert ja schneller als man denkt. Adler fordert, dass die Unternehmensfunktion Personalbeschaffung sich von der „Mutter“ HR emanzipiert und zu einem eigenen Vorstandsresort wird. Im Grunde ist diese Forderung – rein betriebswirtschaftlich – konsequent zu Ende gedacht. Es ist klar, dass in Unternehmen verschiedene Organisationen um begrenzte Ressourcen (Geld) streiten. Je höher eine Organisation in der Unternehmenshierarchie angesiedelt ist, desto größer ist der Geldtopf, um den sie mit anderen konkurrieren kann. In der Unternehmenspraxis zeigt sich allerdings, dass die Zahl der Vorstandsposten zurückgeht und einzelne Vorstände mehrere Ressorts verantworten. Vor diesem Hintergrund ist Adlers Forderung etwas Pippi Langstrumpfhaft: „ich mache mir die Welt wie sie mir gefällt“.
Glücklicherweise erkennen viele Unternehmen zunehmend die Wichtigkeit der Personalbeschaffung als strategisches Investitionsfeld für den Einsatz ihrer Ressourcen. Dort steigt die Unternehmensfunktion Recruiting tatsächlich in der Hierarchie auf, indem deren Leitung direkt an den Personalvorstand berichtet. Damit ist schon sehr viel gewonnen. Aber es ist kein Selbstläufer. Die Leiter der Unternehmensfunktion Recruiting stehen vor einer schwierigen Herausforderung. Es ist ihre Verantwortung, ihren direkten Draht zum Vorstand tatsächlich „zu Geld zu machen“. Daran werden sie sich quantitativ messen lassen müssen. Sie müssen den Vorstand überzeugen können, dass die Einstellung von neuen Mitarbeitern nicht nur eine Frage geringer Einstellungskosten ist, sondern eine Investitionsentscheidung in die Zukunft. Dazu müssen Kennzahlen entwickelt werden, mit denen man diesen ROI tatsächlich messen und belegen kann. Und last but not least ist es die Verantwortung der Recruiting Leitung, Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Personalbeschaffung zu etablieren. Diese Abteilung darf ihre Mitarbeiter nicht als „Kostenstellen mit Ohren“ betrachten. Steigende Qualifikationsanforderungen werden auch von steigenden Gehältern in diesem Bereich begleitet werden müssen. Aktuell besteht durchaus die Gefahr, dass die Aufgabe Recruiting wieder zu einer Commodity wird wie es früher einmal war. Damals beschränkte sich Rekrutierung darauf, Bewerbungen aus dem Briefcouvert zu nehmen, zu schauen in welchen Fachbereich sie gehört und sie dann per Hauspost an den entsprechenden Fachabteilungsleiter zu senden. Diese Aufgabe konnte auch die Poststelle des Unternehmens bewältigen. Recruitingabteilungen, die heute ihre Kernaufgabe nur in der Bewerbervorselektion sehen, laufen Gefahr, in wenigen Jahren von Algorithmen in der Big Data Cloud ersetzt zu werden. Dann wird auch der direkte Draht zum CEO nicht helfen und die Kostenstelle Recruiting verliert ihre Ohren. Recruiter müssen Recruiting Business Partner werden, um auch in Zukunft noch einen Mehrwert im Unternehmen leisten zu können, der von keinem Algorithmus erbracht werden kann. Sie müssen neue Aufgaben übernehmen und Kompetenzen erwerben, also Verantwortung übernehmen, die man nicht an Algorithmen delegieren kann. Das schaffen Recruiter aber auch als Teil der HR Abteilung, wenn sie das mit einem Business Case begründen können.
Adler hat noch viel mehr Gründe für die Abspaltung der Personalbeschaffung von der Personalabteilung aufgeführt. Lesen Sie nach (https://www.linkedin.com/pulse/why-recruiting-should-report-ceo-hr-lou-adler ). Aber ich warne Sie vor, er mag HR wirklich nicht.
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Bisher erschienen:
Recruiting Whitepaper Vol.1: Einführung in die Reihe
Recruiting Whitepaper Vol.2: Englische Fachbegriffe kurz erläutert
Recruiting White Paper Vol.3: Personalbedarfsplanung
Recruiting White Paper Vol.4: Die Requisition
Recruiting White Paper Vol.5.1: Weshalb sich oft die „falschen“ Kandidaten bewerben – Phrasen in Stellenanzeigen
Recruiting White Paper Vol.5.2: Talent Pools – die Fata Morgana der proaktiven Personalbeschaffung?
Recruiting White Paper Vol.5.3 – Wie man es schafft, 30% aller Stellen durch Mitarbeiterempfehlungsprogramme zu besetzen
Recruiting White Paper Vol.5.4: 4 Tips, wie man Personalberatungskosten senkt ohne die Qualität zu mindern
Recruiting Whitepaper Vol. 6: Warum Corporate Recruiter keine Headhunter sind – aber sein müssen
Recruiting Whitepaper Vol. 6.1: Warum passive Kandidaten selten zu Bewerbern werden.
Recruiting Whitepaper Vol. 7.1: Wann Hiring Manager mit der Leistung von Recruitern zufrieden sind – Die Bewerber Shortlist
Recruiting Whitepaper Vol. 7.2: Wie Fehlentscheidungen der der Bewerberauswahl vermieden werden – Effektive Auswahlmethoden
Recruiting Whitepaper Vol. 8: Warum gerade hervorragende Bewerber ein Angebot auch mal ablehnen – Effektives Closing für Recruiter
Recruiting Whitepaper Vol. 9: Warum die richtigen IT Systeme Einfluss auf die Leistung der Recruiting Funktion haben
Recruiting Whitepaper Vol.10: Zwei Bedingungen, damit die Recruiting Funktion tatsächlich Gehör (Geld) im Unternehmen findet.
Recruiting Whitepaper Vol.10.1: Was zeichnet gut Recruiter wirklich aus?
Recruiting Whitepaper Vol.10.2: Was unterscheidet durchschnittliche von sehr guten Recruiting Abteilungen
Recruiting Whitepaper Vol.11.1: Umfragebasierte KPI im Corporate Recruitment
Recruiting Whitepaper Vol.11.2: Manuelle und systemgenerierte KPI
Recruiting Whitepaper Vol.11.3 – 5 KPI Best Practices: den Erfolg nicht nur messen, sondern steuern
Recruiting Whitepaper Vol. 12: Warum Recruiting der aufregendste Job im Unternehmen ist.
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